目标读后感
当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编整理的目标读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
目标读后感1
尽管每个人读完此书后的感想各有不同，因为这取决于每个人的背景不同。对我而言，总体收获不小，但仍有很多问题并没有理解透彻，甚至没有意识到有哪些问题，因为我还无法具象地描述出来，还有待以后的研读。为了将已得的收获记录下来，特写下此读后感算做对自己的读完《目标》的褒奖。
一、小说提醒我们思考问题的过程该是怎样的，这看起来是多么简单的一件事情，然而又多么不容易回答呢？一般的过程，我们都会收集海量的资料，认为这海量的资料加上专业的分析就可以制定出解决问题的方案，但高德拉特给出的核心问题的思考过程是：·应该改变哪些事情？·要朝什么方向改变？·要如何改变？而这核心问题思考的源头又在其目标是什么，这其实也是以终（目标）为始（核心问题）的循环思维模式，我想这一思维模式对于我而言是尤其重要的，如何在思考问题，解决问题过程当中永远不离不弃我们的目标是不会偏离的关键所在！
二、小说也提供了很好剥茧抽丝般地问问题的模式，所谓的苏格拉底的思考方法。由此更将问题清晰化、脉络化。比如我可以很深刻地明了公司的目标是什么，那就是净利，投资报酬率，现金流量，而我恰恰将其应用到最近的一次面试中，很言简意赅，又一语中的。然后又继续剥茧抽丝地问如何将目标和实际的工作关联起来，那就是：眼光要放在整个组织上、整个系统上，不能着眼于局部利益，并指出有效产出throughput（增长），存货inventory（下降），营运费用operationalexpense（下降）就是和公司目标的现实对应关系。并用最最简单的词汇将有效产出、存货、营运费用解释出来：·有效产出：整个系统透过销售而获得金钱的速度（收进来的钱）·存货：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；可以借销售而回收的投资都算存货，即能卖出去的投资（积压在系统里德钱）·营运费用：系统为了把存货转化为有效产出而花的钱（必须付出的钱）
三、小说中指出了制约因素（constraints），可能的形式，比如实物制约因素、政策制约因素等。我也将其扩展为：实物制约因素？行为制约因素？政策制约因素？思路制约因素？心理制约因素？这也正是我读完小说后的思考。如果明确目标是什么以后，就会发现一些原以为很正确的观念其实也有待琢磨，比如：大半时间追求高效率，而和赚钱的目标背道而驰；每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。这些都是在追求局部利益的效率，而不是整个系统的效率，因为过多的存货只会由过多的人力引致（我们不能忘记机器是由人启动的）。另外小说中也指引出依存关系dependentevents和统计波动statisticalfluctuations二者结合起来的效益将导致更大偏离deviation，这些都是客观存在的东西，就像存在瓶颈资源和非瓶颈资源一样，任何一个工作系统中都会存在这样的状况。产能小于或等于市场需求的生产资源就是瓶颈资源。但我们要做的，不是产能和需求之间求取平衡，而是产品在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡，要平衡流量而不是产能。而且瓶颈依然是瓶颈，我们只是在提高瓶颈的产能；实现得方法有：零件到达瓶颈前就进行品质管理；减少消灭瓶颈产出的浪费；为瓶颈减负。而且我们可以更新观念的是：瓶颈损失一小时，就是整个系统损失一小时；瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈生产时数；非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定的。
四、小说中指出存货是一种负债，该从成本世界转向有效产出的世界，这的确是对成本会计的挑战，但从有效产出、存货、营运费用这三者的简单关系来看，存货就是负债，因此我们的的确确要另眼看到我们的存货了。
五、小说中多次提及整个系统就像一个环链，而组织可以看出是好几个各自独立的环链组成，那么我们该看重环链的重量还是环链的强度，环链的总重量对这个组织或系统的意义何在？只是能表明了组织或系统有多少资产，还是有多少价值吗，抑或表明了一部分存货的多少？也许是的，但至少环链的重量无法展示其有效产出的能力，而增加有效产出恰恰是我们追求的目标，反而若有效产出能力相同的话，我们也许该降低环链的重量，也就降低了我们的存货，从而到达了我们的目标。那么既然环链的强度对与我们来讲是我们的焦点，我们也就该关注环链中最弱的一环了。这也就是系统的制约因素，小说中也为我们提供了聚焦流程聚焦流程5步骤：
1、找出系统的制约因素
2、决定如何挖尽制约因素的潜能
3、其他的一切配合上述的决定
4、给约束因素松绑
5、警告！
假如步骤4打破原有的制约因素，那么就回到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。这5步骤也阐明了制约因素不是一成不变，是动态变化的，我们要时刻关注其所在，并持续改善。总而言之，高德拉特发展出的TOC理论把企业视为一个系统，并必须准确掌握和妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大效益，也就是如何集中有限资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。另外常识其实一点都不平常这句话，也让人再三回味！
目标读后感2
《目标》以一种小说的笔触叙述一家制造企业的得救之道，看完之后我的第一个想法是这种制造业公司摆脱困境的方式适合其它公司么，要解决这个问题我们得知道文中解决问题的方式是否具有一定的普适性。
先来说说文中提到的苏格拉底，苏格拉底是古希腊哲学三杰之一，他有个杰出弟子叫柏拉图，柏拉图有个杰出的弟子叫亚里士多德，亚里士多德有个很厉害的学生叫亚历山大大帝，亚历山大大帝曾经带领军队打到印度境内，促进了东西方文化的交流。在西方苏格拉底的地位与东方孔子相当，学习儒家文化不可能不了解孔子就像了解西方不可能不了解苏格拉底一样，他们这一支哲学流派所传承的理性精神贯穿西方文化发展的整个进程，在中世纪有无数的神学家要去证明上帝存在，中世纪结束后还有笛卡尔、康德等人对上帝存在的各种证明的梳理，在东方人看来上帝存在就行了为什么要去证明他存在，唯独信仰、唯独圣经（马丁。路德）就够了，西方的`这种思维习惯不是我们所具备的；西方的这种思维习惯就是从苏格拉底这样一批人开启的，苏格拉底最喜欢干的事情就是到广场上去找年轻人问问题，问了问题之后即使年轻人说的不对他也不给解决方法，而是不断对这些漏洞进行发问直到被问的人意识到自己的错误，在此基础上苏格拉底继续提问，被问的年轻人继续补充自己的结论，直到结论比较完美，这样的思维方法被称之为“苏格拉底之问”。
说到这里我不得不提两个人，一个是笛卡尔一个是苏德超，苏格拉底提供的思维方式只是一个大纲，而后二者提供的一些思维形式更加具体，他们是细化苏格拉底之问的具体操作方式的一个环节，笛卡尔有一本小册子《谈谈方法》：所以我相信，用不着制定大量规条构成一部逻辑，单是下列四条，只要我有坚定持久的信心，无论何时何地决不违犯，也就够了，第一条是：凡是我没有明确地认识到的东西，我决不把它当成真的接受，也就是说，要小心避免轻率的判断和先入之见，除了清楚分明地呈现在我心里使我无法怀疑的东西以外，不要多放一点别的东西到我的判断里；第二条是：把我所审查的每一个难题按照可能和必要的程度分成若干部分，以便一一妥为解决；第三条是：按次序进行我的思考，从最简单、最容易认识的对象开始，一点一点逐步上升，直到认识最复杂的对象，就连那些本来没有先后关系的东西，也给它们设定一个次序；最后一条是：在任何情况下都要尽量全面的考察，尽量普遍地复查，做到确信毫无遗漏。苏德超是武汉大学哲学院的一位老师，我从来没有修过他的公共选修课也没有拿到对应的学分，不过他的公共选修课“哲学的核心问题—形而上学”我蹭了两轮，有一次他说了一个良好的思维习惯的三板斧：第一是面对问题，对于那些与问题无关的东西一定要忽略，需要注意的是我们常常是在表达情绪而不是在面对问题；第二是选择立场，如果没有立场就假设自己的立场；第三是提供支持，为自己的论点寻找可靠的论据；苏格拉底、笛卡尔和苏德超他们更多是从理论的角度为训练我们的思维提供一些方法，这也是我们做目标管理时就如何实现我们的目标的思维方法，这是具备普遍性的内容。
在《目标》中提出的第一个重要观点是：制造业的目标就是要赚钱（P64），而赚钱的三个衡量指标是有效产出、库存和营运费用；有效产出是整个系统通过销售而获得的金钱的速度，库存是指整个系统投资在采购上的金钱，营运费用是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。第二个重要的观点是：瓶颈方法论，这里说的瓶颈是指解决问题时的关键点，牵一发而动全身的那“一发”就是这个瓶颈，文中列举了五个步骤；
步骤一：找出系统的瓶颈；
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能；
步骤三：其他的一切迁就上述决定；
步骤四：给瓶颈松绑；
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（P317）。
这里所说的内容更加具有可操作性，说白了作者要表达的意思无非是：企业的第一要义是生存，而生存的最直接的表述就是要赚钱（现在赚钱或者未来赚钱），赚钱得有一定的更加具体的具备一定普适性的指标考核，第二就是这些考核指标要找个方法来达成，文中给出的方法就是找关键点并突破它。
对于前者我没有什么疑问，我的疑问在于后者，
第一：我们真的那么容易找到那个瓶颈么？
第二：那个瓶颈即使找到了，它也是镶嵌到整个系统之中，是否有条件解决这个瓶颈问题；
这是对这个问题的更进一步思考，我只是提供一个窗口，至于窗口外面是怎么样的我目前没有办法给出答案。
不过，我需要提醒的是《目标》也只是一个目标管理上的参考意见，千万不要盲目相信一个观点或者自己的理性，对理性的滥用和无知一样有害。
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